2013, ¿el año que salimos de la crisis?

“Se ha acabado la crisis, pero no la recesión”. En estos términos tan contundentes se manifestó Juan Pablo Lázaro, presidente del Club Financiero Génova, en el acto de presentación de la jornada “2013, el año que salimos de la crisis”, organizada por el Grupo Persona y el IRCO-IESE, con la colaboración del Foro de los Recursos Humanos. La jornada sirvió para presentar las principales conclusiones y recomendaciones de 4 grupos de trabajo que, a modo de diálogos, convocaron a directivos de empresa para analizar las directrices sobre las que debemos construir el futuro. Siempre sobre la base de que, en sentido aseverativo, haya sido 2013 el año en el que hayamos salido de la crisis.

El objetivo de estos “diálogos” no ha sido reflexionar sobre el pasado sino señalar los hitos del camino que enmarcan el futuro. Hablar de la crisis sólo en términos de magnitudes macroeconómicas puede desviar la atención sobre una realidad social que va más allá de las cifras. La gravedad de la situación justifica hablar de un cambio radical en las relaciones sociales y laborales. Parece imprescindible empezar a hacer las cosas de manera diferente. Y en este modo de hacer, las empresas tienen que jugar un papel protagonista promoviendo la recuperación socioeconómica y el diseño de un nuevo modelo inclusivo, sostenible, justo y equilibrado de sociedad.

A partir de este planteamiento, el equipo de trabajo integrado por el Grupo Persona, el IRCO-IESE y el Foro de Recursos Humanos ha diseñado una metodología de trabajo basada en el diálogo con expertos, la reflexión y la investigación documental. Los ejes básicos del trabajo han sido los grupos de debate convocados en torno a cuatro líneas temáticas identificadas esenciales: mercado laboral y confianza (liderado por Alfonso Callejo, de Acciona), productividad y eficiencia (liderado por Pablo Pastor, IBM), restablecimiento de valores (liderado por Manuel Labrado, Banco de España) y liderazgo (liderado por Antonio Peñalver, Grupo Persona, y José Ramón Pin, IRCO-IESE).

Para José Ramón Pin, profesor del IESE y Director del IRCO, “el proceso de destrucción económica, organizativa y cultural que provoca la recesión tiene como consecuencia que sean pocos los “managers” que desarrollan comportamientos de auténticos líderes. Hay escasez de líderes. A su juicio “no existe el líder perfecto y tampoco existe un liderazgo único. El líder es humano y como tal, es imperfecto. Las diferentes situaciones de las organizaciones exigen estilos de liderazgo diferentes y por tanto exigen escenarios de desarrollo de las competencias diferentes”.

Por su parte, Antonio Peñalver, Socio Director del Grupo Persona, considera que “Estas características del líder cristalizan en tres dimensiones fundamentales: liderazgo personal o auto liderazgo, liderazgo de influencia y liderazgo de negocio. La primera dimensión incluye el autoconocimiento y la resiliencia como herramientas clave. Para liderar a los demás, la comunicación y la capacidad para generar confianza son esenciales. Y, por último, el líder ha de saber llevar a la compañía hacia el éxito y la sostenibilidad en el mercado”.

Las conclusiones y recomendaciones de los cuatro grupos de diálogo fueron las siguientes:

1. Restablecer la confianza en el mercado laboral:

–  Entre empleados y empleadores

–  Entre empresa y sindicatos

–  Entre el regulador y todos los stakeholders

–  Entre todos los stakeholders y el propio mercado laboral

–  Promoviendo el liderazgo en toda la organización, basado en el comportamiento ético y coherente;

–  Buscando el beneficio de todos los stakeholders;

–  Actuando con responsabilidad.

2. Mejorar la competitividad a partir de la aplicación rigurosa y constante de los criterios de eficiencia productividad

–  Situando a la persona en el centro de las estrategias de mejora de la eficiencia;

–  Implantando políticas de atracción, retención y promoción del talento;

–  Promoviendo una cultura de búsqueda permanente de la excelencia.

3. Recuperar y restablecer los valores que integran el liderazgo estratégico y de servicio no sólo en la alta dirección, sino en todos los niveles de la organización.

–  Promoviendo el liderazgo de influencia, que conduce al logro del compromiso a través de la motivación;

–  Cuidando los mecanismos de comunicación interna y externa;

–  Premiando y reconociendo las muestras de liderazgo y comportamiento ético en todos los niveles de la empresa.

4. Promover y desarrollar el liderazgo en toda la organización

–  El DRH debe asumir un rol activo, aprendiendo a detectar y desarrollar el liderazgo a través de todas las políticas de RR. HH.;

–  A través de la mejora del autoconocimiento y el desarrollo de quienes ocupan puestos de dirección;

–  Desde RR. HH., ayudar a los directivos a crecer en autoliderazgo y capacidad de influir positivamente en los demás.

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